Lorsqu’un ancien vice-président adjoint de SOCAR remet publiquement en question l’orientation des réformes de l’entreprise, cela mérite attention.
Dans une publication LinkedIn largement partagée, Rovshan Fatullayev affirme que l’effectif de l’unité de supervision des RH au siège de la compagnie pétrolière d’État dépasse — de plusieurs fois — le nombre de personnes travaillant directement dans la production. Pour une entreprise dont le mandat essentiel est d’extraire les ressources nationales et de créer de la valeur pour l’économie, soutient-il, ce ratio est difficile à justifier.
La critique de Fatullayev est incisive : selon lui, on n’augmente pas la production en élargissant la supervision RH ; on l’augmente en investissant dans les plates-formes, la maintenance et la fiabilité des champs. Les tableurs et les évaluations de performance, suggère-t-il, ne remplacent pas la performance en tête de puits.
Il ne s’agit pas d’une mise en accusation de la fonction RH, mais d’une trajectoire de réforme qui, selon lui, alourdit la bureaucratie plus vite qu’elle ne renforce les opérations.
Pourquoi cela compte-t-il au-delà de la politique interne ? Parce que SOCAR n’est pas un employeur ordinaire ; c’est un pilier de l’architecture fiscale et industrielle de l’Azerbaïdjan. Si les couches administratives se multiplient plus vite que les barils, l’entreprise risque des coûts unitaires plus élevés, des décisions plus lentes et une mauvaise allocation des talents – avec moins de manats qui passent du puits au budget de l’État et à l’économie non pétrolière.
Chaque approbation supplémentaire à Bakou peut se traduire par un retard d’intervention sur une plate-forme, une panne prolongée dans une station de collecte ou une fenêtre de forage manquée. Dans un contexte de prix volatils, ces frictions coûtent cher.
Ce que serait la clarté. SOCAR pourrait trancher rapidement le débat en publiant l’effectif par fonction et en montrant comment ces chiffres ont évolué au cours de la période de réforme. Si le centre a grandi pour soutenir la première ligne, le lien devrait être démontrable dans les données de performance.
Les indicateurs sont standards dans l’industrie : coût d’exploitation par baril équivalent pétrole ; production par employé de terrain ; temps d’arrêt non planifiés ; durées des cycles de forage et de complétion ; et indicateurs HSE tels que les signalements d’incidents évités de justesse et les taux d’incidents enregistrables.
Si ces KPI évoluent nettement dans la bonne direction, l’argument en faveur d’un siège élargi se renforce. Sinon, l’avertissement de Fatullayev ressemble moins à de la nostalgie qu’à un diagnostic.
Alléger où c’est possible, renforcer où c’est nécessaire. Il existe une voie pratique pour réduire la bureaucratie sans affaiblir les contrôles essentiels : numériser les RH de routine (paie, pointage, dossiers de formation, processus de recrutement) afin qu’une équipe plus réduite puisse gérer une main-d’œuvre plus vaste ; cartographier les processus pour supprimer les validations redondantes ; et plafonner le ratio personnel du siège/personnel de terrain afin que les frais généraux croissent seulement au rythme des opérations. L’objectif n’est pas de déclarer la guerre aux RH, mais de les reconfigurer comme un facilitateur discret des personnes qui déplacent réellement les molécules.
La gouvernance compte aussi. Un audit indépendant d’efficacité – examinant l’étendue du contrôle, les délais des achats et le vrai coût de la conformité – fournirait au conseil d’administration de SOCAR une base et au public une référence.
Les incitations doivent compléter. Une part significative de la rémunération des dirigeants devrait être liée aux KPI opérationnels, pas seulement à la conformité formelle ou à l’absorption budgétaire. Si la fiabilité de la production s’améliore et que la sécurité progresse tandis que les coûts baissent, tout le monde y gagne. Sinon, les dirigeants doivent en ressentir les premiers effets.
Fatullayev conclut en rappelant que ce débat n’est pas seulement interne. La performance de SOCAR relève de l’intérêt de l’État ; son récit de réforme est, en réalité, un récit de productivité nationale. L’Azerbaïdjan n’a pas besoin d’une entreprise moderne sur le papier mais qui tente d’augmenter la production avec des tableurs. Il a besoin de réformes visibles sur le terrain : moins d’arrêts, de meilleurs bilans de sécurité, des rotations plus rapides et des puits plus efficaces.
Attribution et droit de réponse. Cette analyse se fonde sur la publication publique de Fatullayev sur LinkedIn ; nous n’avons pas vérifié indépendamment ses affirmations relatives aux effectifs. SOCAR n’a pas commenté publiquement ses assertions. Si l’entreprise publie une déclaration ou des données mises à jour, nous actualiserons cet article.
